Midt i skvisen

I våres måtte major Eirik Stue­land avbryte oppdraget sitt som helikopterpilot i Afghanistan. Årsak: personlige hensyn. Resultat: Styrkebidraget som han var del av – «Norwegian Aero Medi­cal Detachment» – måtte i to uker gå av beredskap.
– Det var ifølge ledelsen i Felles­operativt hovedkvarter ikke holdbart, så en annen nasjon steppet inn med helikopterberedskap, forteller han.

KLEMME: Major Eirik Stueland kom i en lojalitetskonflikt da han plutselig måtte avbryte sitt oppdrag i Meymaneh, og opp­draget derfor ikke kunne løses. Foto: TORBJØRN LØVLAND

Det var ikke første gang at en av de ansatte i 339-skvadronen på Bardu­foss ble utsatt for et lojalitetsdilemma etter at Forsvaret for halv­annet år siden sendte det første helikopterbidraget til Meymaneh i Afghani­stan. Det har særlig vært tilfelle de siste månedene, hvor Luftforsvaret ikke har hatt reserver å tære på. Stueland forteller at syv-åtte ganger har personell havnet i en skvis mellom arbeidsgiver, familie og kolleger fordi uforutsette ting har dukket opp.
– For meg føltes det ufattelig tungt, men det var så tungtveiende grunner at jeg ikke bærer på noen skyldfølelse selv om jeg i dette tilfellet var mest lojal mot familien. Jeg sviktet jo på en måte avdelingen min, men hadde full støtte hos mine kolleger og oppover i systemet, sier Stueland, som er nestkommanderende i skvadronen.
– I høst er det kommet på plass en løsning som gjør at helikoptrene kommer seg i lufta selv om én skulle bli syk. Når det ikke er noen i reserve, kvier man seg for å si at man ikke føler seg bra, forteller han.
– Det har hendt et par ganger at personell har blitt sendt til Afghanistan på fritiden sin. Det er ikke holdbart.

Lov å si fra. – Man må kunne tørre å ta en ordrenekt når det kreves, sier Frode Dale. Han valgte å gå fra stillingen sin i Forsvaret i 1998, etter det han beskriver som en rekke uoverensstemmelser med forsvars­ledelsen og Hæren. Dale var blant annet med på å opprette Hærens kompetansesenter for organisasjons­utvikling og omstilling, som nå er nedlagt. I tillegg var han områdetillitsvalgt i Nord-Norge. Han sier at de gangene han konfronterte forsvarsledelsen med manglende åpenhet i Forsvaret, vendte de det døve øret til. Han mener at det var liten interesse for å ta opp temaer som ordrenekt, lederskap og lojalitet.

 

OPPONENTEN: Etter flere diskusjoner med forsvarsledelsen og ledelsen i Hæren, valgte Frode Dale å slutte i Forsvaret. – Det var verken takhøyde for diskusjoner eller en bevissthet om lederskap, sier Dale. Foto: CHRISTIAN NØRSTEBØ

– Det som er så tragisk, er at For­svaret – hvor soldater skal kjempe og kanskje dø for vår rett til å si i fra – underkuer og undergraver ytringsfriheten, sier Dale.
Han mener at ansatte i Forsvaret i mye større grad må tørre å ta de vanskelige diskusjonene.
– Det er feigt og illojalt å la være å si ifra, og på sikt vil det skade arbeidsmiljøet. Blind lojalitet er livsfarlig. Men jeg har null respekt for dem som ikke tør å stå for sine meninger mens de er i Forsvaret, og i stedet velger å si ifra når de slutter, sier han.
– Det er ganske patetisk å høre hva en del tidligere ledere i Forsvaret sier i ettertid.  

Om lojalitet. – Lojalitet handler på den ene siden om å være tro mot verdier, der du faktisk er lojal mot deg selv. Deretter finnes det en ytre lojalitet i samvær med andre, forklarer seniorrådgiver Anne Kari Rom (bildet) i Hærstaben.
– Det kan bety å respektere en avgjørelse, gjerne tatt av en overordnet – selv om du er uenig og gjerne skulle tatt en omkamp.
I alvorligere tilfeller mener hun at illojalitet er å misbruke en stilling, bryte etiske regler eller ikke ta hensyn til grunnleggende verdier.
– Offiserer avlegger ingen troskapsed, men det finnes en æreskodeks. De fleste i Forsvaret er meget lojale mot ytre beslutninger, og det hersker en stor grad av yrkeslojalitet, sier hun.
– Noen kan tenke at en sjef vil ta mer hensyn til karrieren enn å tenke lojalitet overfor dem under seg. Men vi vil aldri få noe svar på om det virkelig er slik, sier hun.
– Lojalitet er ikke et statisk begrep. Det er et abstrakt kulturbegrep som blant annet fremhever offiserens plikt til å si ifra, påpeker Rom.
I utgangspunktet er lojalitet en dyd, forklarer seniorforsker Henrik Syse (bildet) ved Instituttet for fredsforskning. Det finnes likevel unntak.
– Lojalitet blir potensielt noe veldig farlig hvis du føler at du har en plikt til å gjøre noe som strider mot din egen vilje. Så hvis lojalitet forstås i mer utvidet form, kan det faktisk være riktig og viktig å gå i mot en ordre, sier Syse.
– Noen ganger vil det være det mest lojale du kan gjøre, slik at du får ryddet ut det som ikke er som det skal. Men dette forutsetter en kultur der det finnes trygge kanaler som du kan si ifra igjennom, og der konstruktiv kritikk ønskes velkommen.

Budsjettsprekken.  Kort tid etter nyttår i 2005 ble det avslørt at Forsvaret hadde store budsjettoverskridelser. General­major Lars Sølvberg følte at han ble pekt ut som en av syndebukkene.  
– Min tillit til den militære og politiske ledelsen i Forsvaret ble brått og kraftig svekket, og med dette forsvant nok også lojaliteten i betydelig grad, forteller den tidligere generalinspektøren for Hæren.

 

FIKK SKYLDA: Lars Sølvberg følte at han ble pekt ut som syndebukk i 2005 og syntes det var lite lojalitet å spore hos forsvarsledelsen. Foto: ARNE FLAATEN

Han forklarer at budsjettoverskridelsene i Forsvaret først ble kjent da regnskapstallene fra et nytt system ble presentert. Da han umiddelbart satte i gang en uavhengig gransking av Hærens forbruk, forventet han at dette initiativet skulle bli verdsatt. I stedet møtte han motvilje mot å bruke denne informasjonen i arbeidet for å finne årsaken. Ledelsen var også uvillig til å foreta noen liknende uavhengig gjennomgang for Forsvaret som helhet.  
– I stedet for en redelig analyse og oppfølgingsprosess fikk saken en tilfeldig og mediadrevet behandling på det politiske nivået og i forsvarsledel­sen. Handlemåten opplevde jeg som tildekkende og ansvarsfraskrivende. Disse erfaringene utfordret rimeligvis min lojalitet overfor de øverste ansvarlige for prosessen, sier han.
– Likevel, jeg mistet slett ikke lojaliteten til mitt oppdrag, som var å omstille Hæren fra mobiliseringshær til innsatsstyrke for nasjonale og internasjonale operasjoner, forteller Sølvberg, som i dag er avdelingsdirektør i Norad.
Han synes at jobben med å modernisere Hæren, og prosessen rundt overforbruket i Forsvaret, viser at lojalitet ikke alltid kan utøves i alle retninger. Noen ganger blir man tvunget til å velge.
– Da ledelsen underkjente behovet for ekstern gransking, måtte jeg velge mellom lojalitet i linjen og lojalitet til mitt overordnede oppdrag. Jeg fant det umulig å opprettholde lojaliteten til overordnede som i en kritisk situasjon unnlot å iverksette uavhengige utredninger for å finne årsaker og ansvarsforhold, og valgte å kjøre mitt eget løp. Dette ble naturligvis oppfattet som illojalt av den sittende ledelse. Ni uker senere var jeg arbeidsledig.

Sterke krefter i spill. Lars Sølvberg tror at hans åpenhet rundt hendelsene for snart fem år siden kan oppfattes illojalt av enkelte, men han mener at viktige erfaringer – både hans egne og Forsvarets – bør kunne deles for å bidra til læring.
– Lojalitet er et ikke-juridisk fenomen. Du kan forvente det og forlange det, men du kan ikke beordre det. Det handler om korpsånd og et uformelt allianseforhold. Når dette er sterkt og godt, har det en veldig sammensveisende kraft. Blind lojalitet derimot er negativt og ødeleggende for selvrespekten, sier den tidligere general­inspektøren.
Sigurd Frisvold var forsvarssjef da Sølvberg måtte gå. Han mener at dersom lojalitet skal fungere, kreves det en klar ansvars- og myndighetslinje – og en ryddighet som gjør at selv de nedover i systemet har tillit til saksbehandlingen.
– Hvor ryddig eller lojal var du selv da du ba Lars Sølvberg om å fratre stillingen som generalinspektør?
– Jeg følte ikke at jeg var illojal, men det var vondt å be ham fratre. Slik situasjonen utviklet seg, måtte det bare bli på den måten. Jeg tilbød meg å trekke meg, fordi det var naturlig å ta ansvar, men jeg ble bedt om å fortsette, forteller Frisvold, som forklarer at det er sterke krefter i spill i en slik ­situasjon – mye politikk og stort medie­oppbud.
– Ansvaret satt hos de såkalte kapitteleierne for overskridelsene, altså generalinspektøren for Hæren og sjefen for Forsvarets logistikkorganisasjon. De ble ikke sparket, men ble tilbudt andre stillinger. Det takket de nei til, sier den tidligere forsvarssjefen.
Han beskriver prosessen som ryddig.
– Problemet var at det hersket en viss grad av uoversiktlighet i Hæren. Fra min side ble det en totalvurdering, der jeg – etter beste evne – måtte trekke en konklusjon.
– Var du mer lojal mot departementet og statsråden enn mot dine egne?
– Nei, det var jeg ikke. Avgjørelsen kom etter en totalvurdering, fremholder den tidligere forsvarssjefen. Han avviser at det var snakk om å finne syndebukker.
– Jeg mener at vi tok menneskelige hensyn den gang, og at det å la noen ta ansvar nødvendigvis ikke er mangel på lojalitet nedover.

MTB-våpenet og lekkasjer. Frisvold beskriver arbeidet for å beholde MTB-våpenet som et av de klareste eksemplene på illojalitet i sin tid som forsvarssjef.
– En gruppe i Sjø­forsvaret allierte seg med politikere, med industrien og andre med interesse for å beholde fartøyene – imot min fagmilitære vurdering og anbefaling. Og Stolten­berg I-regjeringen var enig med meg, sier Frisvold, som følte at han ble motarbeidet av sine egne.
I dag synes han det er tydelig å se at resultatet med å bli pådyttet MTB-­våpenet var feil.
Han mener at det vokste frem en politisering i Forsvaret. Politiske motiver ble fremstilt som fagmilitære begrunnelser; dertil kunne det oppstå lekkasjer fra den interne prosessen.
– Lekkasjer skaper frustrasjon. Folk blir slitne når de ser forklaringer som ikke stemmer med virkeligheten. Lojalitet er å følge styringssignaler og rette seg etter ordre, men det skal selvfølgelig utvises lojalitet den andre veien også, sier den pensjonerte generalen.
– Er det illojalt av en medarbeider å lekke opplysninger i en prosess der det er behov for å få inn flere synspunkter?
– Lekkasjer er i utgangspunktet svært uheldige, men jeg vil ikke avvise at de i ytterste fall kan være nødvendige.

På én dags varsel. På Bardufoss forteller en av helikopterpilotene at han en lørdagkveld ble beordret til å reise til Afghanistan dagen etter, to dager før han egentlig skulle.
– Vi er veldig få, og det betyr at om én ikke stiller opp, må noen andre gjøre jobben. Jeg var ikke i posisjon til å si nei. Bak ligger et enormt press fordi det ikke er akseptabelt å sette helikopteret i Meymaneh på bakken. Ordren kom fra høyt hold – og  sykemelding var ikke et alternativ. Jeg ble hentet på bursdagen til sønnen min av en av Forsvarets Jet Falcon-fly og tok sivilt fly fra Oslo til Kabul, forteller piloten. Han skal tilbake til Afghanistan og ønsker ikke å eksponere seg.
Han forteller at det er et godt kameratskap i skvadronen – at de er en tett gjeng som gjerne hjelper hverandre. Om den ene må takke nei, vet han at belastningen overføres til en annen og hans familie.
Tillitsvalgt Pål Nygaard på Bardufoss forteller at helikoptermiljøet er strukket til det ytterste hva gjelder arbeidsbelastning.
– Mange utrykker frustrasjon over ikke å bli rådført. Jeg kjenner til flere konkrete saker hvor lojaliteten virkelig har blitt strukket langt, sier han.
– Folk har blitt ringt opp i ferien sin og umiddelbart beordret til Afghani­stan.
Ifølge Nygaard er deler av miljøet på Bardufoss så presset at ansatte tar ut feriedager når de er syke.
– Enkelte har nok følt at det er lettere å være lojal mot Forsvaret enn familien, men stemningen har snudd litt, sier major Eirik Stueland.
– Noen har søkt seg vekk, for frustrasjonen har vært veldig stor. Men vi har nå fått en plan for rotasjon og trening ett år frem i tid; den tror jeg skal gjøre det bedre. Og jeg tror ikke noen har følt at de har opptrådt illojalt. Familiene våre har kanskje følt at vår lojalitet til arbeidsgiveren har vært vel sterk. Det er jo de hjemme det går ut over, forteller Stueland, som har elleve år bak seg i 339 skvadronen og som har hatt tre perioder i Afghanistan. Nå står han på ei reserveliste.

Tar ansvar. Oberst John Hukkelås ved Luftoperativt inspektorat gir Eirik Stueland rett i at styrkebidraget til Afghanistan har vært utsatt for en rekke uheldige omstendigheter, som har medført større press på den enkelte arbeidstaker og hans eller hennes familie.
– Det er ikke Stueland som har skyld i at helikoptrene i en periode sto på bakken slik han antyder. Kontingenten (NAD III) var ikke robust nok til å opprettholde operativitet ved sykdom og familiære hendelser. Utover i kontingenten har stor innsats fra enkeltpersoner, inkludert Eirik Stueland, medført at NAD III har gjennomført dobbelt så mange oppdrag som NAD I og NAD II til sammen, sier Hukkelås, som har ansvaret for alle styrkebidrag Luft­forsvaret stiller i internasjonale operasjoner.
– Det har imidlertid vært et stort press på disse kvinner og menn, og det har medført en ekstra belastning for deres familier. Dette erkjenner Luftforsvaret, sier han, og fortsetter:
– Vi har full forståelse for den lojalitetskrisen som oppstår hos den enkelte mellom familie, jobb og kolleger.  
Ifølge Hukkelås er det personellet som er i Afghanistan nå (NAD IV), gitt mer forutsigbarhet med hensyn til tjenestegjøringsperioder. For­svaret stiller med et mannskap mer. I tillegg finnes det reserver som står klare ved uforutsette hendelser. 

Flere tilfeller. Helikoptermiljøet på Bardufoss er ikke alene. Ei heller Lars Sølvberg. F har vært i kontakt med flere, også på lavere nivå, som mener de har blitt utsatt for urettferdig og illojal behandling av sine overordnede. Likevel har det vært vanskelig å få disse til å stå frem med sine historier, både på grunn av deres pliktfølelse overfor arbeidsgiver og en frykt for at det kan få konsekvenser for deres videre karriere i Forsvaret.
– Ansatte i Forsvaret har en lojalitet til systemet som grenser til «vanviddet», sier Ragnar Dahl, forhandlingsleder i Befalets Felles­organisasjon.
– I noen tilfeller kan det gå på helsa løs. De sier verken nei eller opponerer mot ordrer som blir gitt. Det kan være vel og bra i stridssituasjoner, men av og til kan det gå for langt, sier Dahl.

 

HELSEFARLIG: Forhandlingsleder i Befalets fellesorganisasjon, Ragnar Dahl, mener lojaliteten ansatte har til Forsvaret av og til grenser til «vannviddet». Foto: CHRISTIAN NØRSTEBØ

Forhandlingslederen har selv hatt ansvaret for saker hvor ansatte har følt seg dårlig behandlet av overordnede. Til tross for at Dahl mener det har blitt en klar forbedring i Forsvaret, forteller han at det fortsatt er problematisk å ta opp kritikkverdige forhold.
– Forholdet mellom ytringsfrihet og lojalitet kan være et problem. Mange sitter med en følelse av angiveri i forbindelse med varsling, og noen frykter for at det du sier, kan bli brukt imot deg senere hvis de kritiserer forhold innad.
Dahl mener sjefene i Forsvaret i stor grad gjør sitt ytterste for å verne om sine arbeidstakere. Likevel oppstår det konflikter, for sjefene står også til ansvar for dem som er høyere opp i systemet.  
– Hvis du skal opp og frem i Forsvaret, må du gjøre ting på riktig måte. De som snakker rett fra hjertet, kan oppleve at det får konsekvenser for karrieren, sier Dahl, som mener ansatte i Forsvaret mangler trening i å si ifra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen.
Han tror likevel de bør være forsiktige med å gå offentlig ut om interne problemer så lenge det ikke er helt nødvendig.
– Det å gå ut i pressen er et utrykk for at du ikke har nådd frem. Så kan man selvfølgelig spørre seg om det er tjenelig, sier Dahl.

Lojale mot seg selv. Ifølge Kjell Arne Bratli, ombudsmann for Forsvaret, dukker saker om mobbing og trakassering i Forsvaret opp med jevne mellomrom. Det til tross for at situasjonen er bedre i dag enn den var tidligere. Han beskriver behandlingen som generalmajor Leif Sverre Rosén fikk i etterkant av sin kritikk av legemangelen i Afghani­stan, som et grovt eksempel på dårlig personalbehandling i Forsvaret. Bratli håper at det skal bli lettere og større åpenhet rundt det å ta opp kritikkverdige forhold i Forsvaret enn det er i dag.
– Det jeg ønsker meg, er at det blir gjort klart for alt personell at det bygges gode varslingskanaler som de kan benytte seg av uten frykt, sier han.

LØSER SEG: Som ombudsmann i Forsvaret kjenner Kjell Arne Bratli til mange tilfeller hvor ansatte har blitt urettferdig behandlet. Likevel løser flere saker seg nå enn tidligere, forteller han. Foto: ARNE FLAATEN

Oberstløytnant Jan Morten Lille­hagen, tillitsvalgt i Forsvars­staben, forteller at i noen sammenhenger kan det gå så langt at folk blir syke. Det mener han at sjefene har et ansvar for å unngå. Ifølge Lillehagen er Forsvaret bygget på en slik måte at lojalitet først og fremst rettes oppover i systemet. Derfor mener han at det er viktig med en fungerende tillitsmannsordning som først og fremst representerer de ansatte – ikke sjefene.
– Som tillitsvalgte kan vi tre ut av strukturen til Forsvaret. Jeg mener at lojalitet skal gå vel så mye nedover som oppover, og jeg har først og fremst lojalitet overfor dem jeg representerer.
– Hva mener du er illojal opptreden?
– Det kan være å gå bak ryggen på dine medarbeidere som sjef. I så måte er det illojalt ikke å ha en åpen dialog med medarbeiderne.
Frode Dale mener ansatte i For­svaret i mye større grad må stå opp for egne meninger.
– Et krav om lojalitet må aldri gå på bekostning av ens egen integritet, sier han.
– Lojalitet går aldri oppover eller nedover – det går alltid innover. Det betyr at du må kunne stå for dine verdier og si det du mener, sier Dale, som påpeker at den enkelte først og fremst bør være lojal overfor sitt eget verdisystem.
Ifølge Frode Dale har Forsvaret i liten grad endret seg siden han valgte å slutte i 1998. Fortsatt opplever han at takhøyden er lav for å si ifra om det som oppleves som urettferdig eller feil.
– Derfor burde flere vurdere å slutte, sier Dale.
– Du kan ikke være lojal til et system du ikke har tillit til. Og du kan ikke bare være femti prosent lojal.
   
Plass i matkjeden. – Noen er av den oppfatning at dersom du ikke når fram med dine argumenter innad i organisasjonen og du ikke blir hørt, så kan mediene hjelpe deg. Men det er jo det stikk motsatte som skjer. Det er bare til skade i det lange løp, forteller brigader Tor Rune Raabye, nestkommanderende i operasjonsavdelingen i Forsvars­staben.
– Men kan ikke det være et resultat av at diskusjonene aldri blir tatt?
– Du kan heller spørre deg selv om du som langt nede i matkjeden, forventer å bli hørt av forsvarssjefen. Det kan jo ikke være sånn at han skal lytte til 16 000 personer før han bestemmer seg, sier han.
Raabye at mener offiserer som ikke når frem med sine synspunkter bør «se seg selv i speilet». Dersom de er grunnleggende uenig i en beslutning, bør de vurdere yrkesvalg.
– Organisasjonen vår er tuftet på en grunnleggende lojalitet til kulturen, verdiene og hierarkiet. Jeg har ennå ikke sett en militær organisasjon som er flat og som fungerer.  
– Er det illojalt å gå ut i mediene?
– Vi har ytringsfrihet i dette landet. I ytterste konsekvens er vi i Forsvaret satt til å beskytte den. Forsvarshemmeligheter holder man seg unna. Likevel synes jeg at så lenge du er i uniform skal du faktisk være lojal overfor organisasjonen din, og føle deg for god til å dra teppet vekk under deg selv og din organisasjon. Kritikk skal tas internt – det er min grunnholdning.

SELVINNSIKT: Ifølge brigader Tor Rune Raabye er det feil å uttale seg til mediene hvis en ikke blir hørt. Foto: CHRISTIAN NØRSTEBØ

Diesen som eksempel. Raabye mener få organisasjoner har like omfattende lojalitetskrav som For­svaret. Da han var kontingentsjef i Afghanistan i 2005 skulle staben hans flyttes fra Kabul til Mazar-e-Sharif. Det var Raabye skeptisk til.
– Vi anbefalte at vi ikke skulle gjøre det. Det ble registrert i Norge, men det ble bestemt at vi skulle flyttes ­likevel. Vi kom i en klemme hvor jeg og hele min stab mente det var feil å flytte, mens de over oss sa at «nei, det var det ikke». Det var en klassisk lojalitetskonflikt for meg som sjef. Det ble flytting. Jeg hadde blitt lyttet til, men argumentasjonskraften var ikke god nok. Det var bare å iverksette, forteller han.
Ifølge Raabye kan underordnede lett misforstås og oppfattes som illojale hvis de ikke umiddelbart stiller seg bak sjefens vurderinger om hva som er rett og galt. Det mener Raabye blir galt.
– Inntil beslutningen er tatt, må du ha din selvstendige mening og faktisk tørre å si den.
Raabye mener at det er takhøyde i Forsvaret. Han tror ikke at det å ytre seg kritisk vil få konsekvenser for karrieren.
– Vår forrige forsvarssjef (Sverre Diesen) gikk på tvers av den rådende linja flere ganger i løpet av sin karriere. Han er beviset på at det er takhøyde i vår organisasjon. Og jeg har en antagelse om at yngre offiserer opplever at de i større grad blir hørt enn tilfellet var da jeg var ung.
Han mener derimot at den militære lojaliteten kan bli strukket hvis det oppleves at man blir for detaljstyrt.
– Vi som er i uniform, sier til slutt uansett «mottatt». Du vil ikke se oss i et demonstrasjonstog med bannere. Det som er viktig for oss fagmilitære, er at vi kan fortelle hva konsekvensene blir dersom politikerne bestemmer noe annet enn det vi mener er tilrådelig.

Tøft hjemme. På 339 skvadronen forteller helikoptermaskinist Stein Eriksen om mangelen på forutsigbarhet – at det har vært et problem siden starten på Afghanistan-oppdraget. Eriksen har vært tre perioder i Afghanistan.
– Det er knalltøft for dem det gjelder. Ledelsen på avdelingen vår skal ha honnør, men vi har ikke opplevd at vi har blitt hørt oppover i systemet. Vi opplever at vi har fått oppgavene tredd over hodene våre, sier Eriksen.
Han har selv erfart hvor vanskelig det er å kombinere et familieliv med utenlandstjeneste.
– Minstejenta på syv år sa for kort tid siden: «Pappa, du får ikke lov til å dra ned til Afghanistan,» forteller han.
– Etterpå ville hun ikke snakke med meg på to uker.

ØYVIND FØRLAND OLSEN ofo@fofo.no
TORBJØRN LØVLAND tl@fofo.no
JAHN RØNNE jr@fofo.no

Om lojalitet I: Paul Otto Brunstad
I fjor ga orlogskaptein Paul Otto Brunstad ut boka: «Klokt lederskap – mellom dyder og dødssynder».
– Ledelse handler om å skape relasjoner til sine medarbeidere for å skape en velfungerende organisasjon. I det samspillet vil tillit og lojalitet være limet som skaper samarbeid og gjør Forsvaret til en slagkraftig enhet, sier Brunstad.
Han mener at grunnlaget for å treffe beslutninger for ledere i Forsvaret må være bygget på at ulike synspunkter kommer fram. Til tross for at Brunstad mener at sjefer bør inkludere sine underordnede i avgjørelser, er de underordnede likevel forpliktet til å følge lojalt opp når vedtak blir gjort.
– Det er helt klart at det er sjefene som bestemmer til slutt. Men vedtak som en gang var gode er ikke nødvendigvis det for alltid, og derfor bør ikke ledere la det gå prestisje i disse sakene, sier Brunstad.
Han mener Forsvaret har en utfordring på akkurat dette området. 

Om lojalitet II: Jan Fridtjof Bernt
Ifølge professor Jan Fridtjof Bernt ved Universitetet i Bergen har alle offentlige organisasjoner en vei å gå når det kommer til åpenhet og viljen til å ta opp kritikkverdige forhold. Ifølge Bernt misbrukes lojalitetsbegrepet. Det fører til at ytringsfriheten begrenses, blant annet i tilfeller ved varsling.
– Min oppfatning er at det var feil av lovgiver å trekke lojalitetsbegrepet inn bakveien av loven, ved kravet om at fremgangsmåten ved varslingen skal være «forsvarlig». Lojalitet og forsvarlighet er ulne begreper som kan medføre at mange diskusjoner aldri blir tatt og mange misligheter ikke avdekket fordi varsleren er redd for å bli møtt med en anklage om manglende lojalitet og uforsvarlig framgangsmåte. Det bør være lov å si det man mener på og om arbeidsplassen, så lenge ikke arbeidsgiver kan påvise konkret skadevirkning av uttalelsen, sier Bernt.
– Hva er egentlig en konkret skadevirkning? Kan det for eksempel være tap av omdømme?
– Nei, omdømmedyrking bør ikke gis rettslig vern. Den klassiske begrunnelse for å kreve taushet om kritikkverdige forhold er nettopp at «nå må vi være lojale, og slutte rekkene». Slike militante lojalitetskrav kjenner vi både fra den politiske og den strafferettslige virkeligheten. De kan føre oss inn i en utvikling som ligner på den vi ser i land vi ikke ønsker å sammenligne oss med.

Om lojalitet III: Harald Sunde
– Å kunne gi uttrykk for meninger er en forutsetning for å komme fram til gode løsninger og få lojalitet bak de beslutningene som blir tatt, sier forsvarssjef Harald Sunde.
Han mener at det må være lov å gjøre feil.
– Når man bærer uniform, tror jeg folk assosierer det med å ha god etikk, vite forskjell på rett og galt. Men det er også en forventning om mot, at man står for noe, sier han.
Forsvarssjefen vil at det skal være takhøyde i Forsvaret.
– Jeg vil gå inn for at vi skal ha takhøyde, vi skal ha en diskusjon for å finne de gode løsninger. På kort sikt, men også for å finne de gode strukturelle grep og innretningen av Forsvaret. Det må ikke være slik at man føler at man ikke kan si sin mening.
– Når det kommer folk til meg, som er høyt oppe i gradene, og sier: Jeg blir ikke lyttet til, jeg blir ikke hørt, da syns jeg det er trist. Men du må være på perrongen når togene er der. Det nytter ikke å si etterpå at jeg ble ikke hørt, og så har du ikke sagt noe når diskusjonen var der. Når toget er borte og røyken har lagt seg, da er det for sent.